We vonden de organisatie stapje-voor-stapje samen opnieuw uit

In de periode 2009 – 2018 heeft implementatie van de Myna aanpak bij Insights Benelux de volgende baten opgeleverd:

Productiviteit stijging van 200%

de productiviteit van de backoffice is in 5 jaar gestegen met 200%. De hoeveelheid werk verdrievoudigde met dezelfde bezetting, met name dankzij het workflow management systeem

Minder klachten

het aantal klachten van klanten en dubieuze debiteuren is drastisch gedaald, met name doordat het workflow management systeem het aantal fouten sterk gereduceerd heeft

Betere sfeer

de sfeer in het bedrijf is veranderd van ‘leuk, maar chaotisch’ naar ‘inspirerend én betrouwbaar’

Verhoogd werkgeluk 

Engagement en werkgeluk van medewerkers is sterk verhoogd

Verhoogde omzet

De omzetgroei van het bedrijf was over deze 10 jaar gemiddeld 14% op jaarbasis

Winst stijging

De winst is gestegen van ‘onbevredigend’ naar ‘zeer goed’.

Insights Benelux groeide in die 10 jaar van € 3,5 mln omzet met 20 fte in 2009 tot € 12 mln met 35 fte in 2018. In de eerste 5 jaar heeft het bedrijf een transitie doorgemaakt van hiërarchisch naar zelf-organiserend op basis van wat nu de Myna principes noemen:

• 2009-2012: SYSTEEM – introductie van een dynamisch workflow management systeem dat werk volkomen transparant en beheersbaar maakt. Speciaal ontwikkelde workflow management software maakt het mogelijk dat iedereen ziet welk werk gedaan moet worden en zelf taken ophaalt (in plaats van toegedeeld krijgt), waarbij naadloos wordt samengewerkt. Deze manier van samenwerken noemen we bij MYNA zwermen.
• 2011: STRUCTUUR – nadat het workflow management systeem leidend was geworden voor de belangrijkste processen, werd het Management Team vervangen door een Proces Team (PT). Hierdoor ontstond een plattere organisatie met de processen als primair organiserend principe, waarin problemen alleen geëscaleerd werden naar het PT als de procesverantwoordelijken er onderling niet uitkwamen (en dit is zelden nodig geweest). We kennen geen afdelingen meer, geen leidinggevenden en geen functies, alleen besturende, organiserende en leverende processen, en Plan, Do Check, Act rollen.
• 2011: STYLE – voor de 5 aandeelhouders van het bedrijf kwam er een strikt onderscheid in hun rol als aandeelhouder (bv tijdens aandeelhoudersvergaderingen werd praten over medewerkers en hun proces- of uitvoerende rollen in het bedrijf verboden). Gaandeweg ontstond een filosofie van leiderschap die we Collectief Leiderschap zijn gaan noemen

• 2012: CULTUUR – tijdens een ‘Finding Our Soul’ traject maakten we onze Purpose (Unlocking Human Potential) en onze waarden expliciet, en maakten we deze leidend voor ons handelen en richtinggevend voor onze feedbackcultuur (we spraken elkaar aan op gedrag conform de waarden)
• 2013: STRATEGIE – we hanteerden de Rockefeller Habits methode: een meerjarenstrategie op 1 pagina en elk kwartaal een tweedaagse reflectie- en planningsworkshop waarin we de prioriteiten voor het volgende kwartaal vaststelden. Het besluitvormende gremium van deze zogenaamde Q-Rocks is de vergadering van alle medewerkers
• 2013: STAFF – werving van nieuwe medewerkers gebeurde op een nieuwe manier: zij kijken mee hoe medewerkers hun werk doen en – na een aantal kennismakingsgesprekken – houden zij een presentatie voor alle geïnteresseerde medewerkers. Zo voelen beide partijen of er een match is met de cultuur.
• 2014: SKILLS – het werken in rollen (functies werden afgeschaft) maakt job-crafting mogelijk. Medewerkers werken met een metgezel (peercoach) aan hun loopbaantraject, te beginnen met het vinden van hun persoonlijke purpose. Regelmatig wisselt iemand één of meer rollen en benut ontwikkelkansen binnen en buiten het bedrijf. Aangezien medewerkers hun eigen werkzaamheden kunnen plannen ervaren ze vergaande autonomie. Door hun ‘geschiktheid’ te koppelen aan de rollen en activiteiten, kunnen zij veel meer van hun talenten inzetten in hun werk. En door de combinatie van meer purpose, persoonlijke ontwikkeling en autonomie ervaren de medewerkers meer werkgeluk.

De partners van MYNA werkten in Insights Benelux en vonden de organisatie stapje-voor-stapje samen opnieuw uit, lang voordat Frédéric Laloux zijn boek Reinventing Organizations publiceerde.